Das letzte Jahrzehnt des vergangenen Jahrtausends kann wohl ohne Zweifel als das „Jahrzehnt der Fusionen“ in die Geschichte eingehen. Von Synergien war die Rede – denn wenn zwei Organisationen das Gleiche tun, muss es doch zu Einsparungen führen. Warum also, sind so viele Fusionen dann am Ende doch gescheitert? Prominente Beispiele aus der Wirtschaft sind die Zusammenschlüsse von Daimler und Chrysler sowie BMW und Rover. Eine große Beratungsfirma ist über das „Geschäftsfeld ernüchtert“, waren doch Fusionen eine ihrer größten Einnahmequellen.

Eine Fusion lässt sich eben nicht nur auf dem Papier vollziehen. Es geht auch um die handelnden Menschen, die Betroffenheit darüber ertragen müssen, vielleicht einen Teil ihrer Identität aufzugeben, Angst davor haben, dass ihre Stelle mit einem „künftig wegfallend“ versehen wird oder im „Überhang“ landet. Schnell wird nur noch von MAK (Mitarbeiterkapazitäten) gesprochen. Wo bleibt da der Mensch in der Organisation? Strukturiertes Vorgehen und Umgang mit Kennzahlen schließt Menschen nicht zwangsläufig aus.

Als ausschlaggebende Gründe für ein Scheitern von Fusionen sind in der Fachliteratur immer wieder unüberwindliche Disparitäten in Struktur, Organisation und Kultur der fusionierenden Unternehmen benannt worden.

Die Betrachtung muss von innen nach außen und von außen nach innen erfolgen. Ich schaffe etwas Neues und gehe damit stolz an die Öffentlichkeit. „Seht euch nur mein Werk an – ich habe Feuer gemacht“, ruft Tom Hanks in Cast Away euphorisch aus. Etwas schaffen und dann verkünden kann auch übersetzt werden mit intensiver Beschäftigung mit den Themen Kultur und Marketing.

Als Changemanager begleite ich Organisationen in Kirche, Wirtschaft und Industrie individuell auf diesem Weg. Eines ist allen erfolgreichen Fusionen gemeinsam:  Ein Berater, der nicht  Papier für den Schrank produziert, sondern, wie einst Lutter „dem Volk aufs Maul schaut“ und eine passende Lösung gemeinsam mit allen Beteiligten erarbeitet.

Dabei sind insbesondere folgende Fragestellungen im Vorfeld besonders erfolgsentscheidend:

• Kommen die Partner aus ähnlichen Kulturen? Genossenschaftlich, christlich, gewinnorientiert usw.?
• Wie wird Führung gelebt? Kooperativ, hierarchisch?
• Wie sind die Strukturen? Flache Hierarchien, Matrix oder projekthaft?
• Wieviel Eigenverantwortung wird den Mitarbeitern übertragen?
• Wie wird mit Informationen in der Organisation umgegangen? Offen, transparent?
• Wie wird nach außen kommuniziert?

Nicht alle Fragen müssen bei allen Beteiligten gleichermaßen beantwortet sein. Aber wenn sich etwas ändert, ist es besser, es würde sich zum Guten wandeln. Wer hat schon Interesse an einer Verschlechterung. Mit der Angst etwas Vertrautes loszulassen, müssen ohnehin alle Betroffenen leben.

Die Entscheidung fällt und wie kommen wir nun von der Angst loszulassen hin zu dem Wunsch, etwas gemeinsam zu gestalten?

Das Reaktanzphasenmodell nach Richard K. Streich zeigt, wie sie die emotionalen Reaktionen auf Veränderungen vollziehen.

Dieses Modell der emotionalen Reaktionen in Change Management Prozessen gibt Change Managern, Führungskräften und auch Mitarbeitern eine Orientierung, mit welchen Verhaltensweisen zu rechnen ist. Dieses Modell gilt vor allem für das Verarbeiten von „schlechten Nachrichten“ bei größeren, abrupten Veränderungen.

Solche Reaktionen treten typischerweise eher nicht auf, wenn

• Es sich um kleinere Veränderungen handelt, die von Mitarbeitern als weniger grundlegend und „erschütternd“ erlebt werden
• größere Veränderungen sich „leise“ angekündigt haben und wenig überraschend kommen
• Mitarbeiter beim Erarbeiten der Veränderungen mit einbezogen wurden.

Unterstützt wird dieser Prozess mit einer Kontinuität der Köpfe, der Rituale und der angewandten Methoden. Erfolgskritisch sind dabei folgende Faktoren:

• Offenheit (kein Schönreden)
• Vertraulichkeit zugetragener Informationen
• Transparenz der wesentlichen Entscheidungen und Folgen

Betroffene zu Beteiligten machen ist also ein Schlüssel zum Erfolg, zum gemeinsamen Entscheiden, Gestalten und letztlich zum Zusammenwachsen aller in einer neuen Organisation, die die positiven Aspekte der Ursprungsorganisationen vereint und durch den Zusammenschluss möglichst viele negative – für die Fusion als Treiber wirkende – Punkte hinter sich lässt.

Natürlich darf niemand glauben, dass alles – und für jeden – auf den ersten Blick nur besser wird. Der eine wird ein neues Büro bekommen, der nächste muss sich gar mit ganz neuen Themen beschäftigen, etwas Neues lernen, vielleicht einen Teil der liebgewonnenen Identität aufgeben, weil die Organisation plötzlich einen anderen Namen trägt. Hier ist besonders viel Feingefühl und Kommunikation wichtig! Dem Umgang mit Widerständen kommt hierbei eine entscheidende Rolle zu. Aber gerade aus diesen unterschiedlichen Ansichten entstehen häufig die kreativsten Lösungen.

Als Moderator für systemisches Konsensieren und erfahrener Change Manager begleite ich Sie gerne auf diesem Weg. Rückblickend darf ich auf viele begleitete Organisationen schauen, die durch meine Begleitung zu einem Neuen, Großen und Ganzen zusammengewachsen sind.